证券金融论文：扁平化管理与商业银行组织结构的创新[1]

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现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加强内部控制，以保证商业银行经营管理持续健康发展。本文首先从上述两种组织结构模式的比较入手，进而对两种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下进行组织结构控制创新的对策建议。

　　
　　一、商业银行组织结构的主流模式
　　
　　1.传统的总分行制模式(或称为U型(即科层制)集权组织结构)。此种模式形成并发展于17世纪初期到20世纪30年代初期，当时商业银行组织变革的重点在于完善组织结构，以适应各项金融业务的发展和提高银行内部业务管理效率的需要。总分行制逐步取代单一银行制，成为西方商业银行组织体制的主流。[1]我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。
　　U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强，曾经对我国银行各项业务的发展起到了巨大的拉动作用，对于保证宏观国民经济计划和信贷计划的实现，具有较强的保障功能和效率。但是，随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进以及对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，这种组织模式的弊端和负面效应日益显现。其主要不足：一是机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。在“金字塔”式的组织结构中，等级区分严格，下级机构的信息必须层层汇集向上级传递，这不仅导致信息传递效率低，而且层层截留，导致信息的失真，总行管理层无法及时、准确地取得完整的管理信息资料，及时作出正确的决策和实施有效的管理。二是加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。传统的“金字塔”型组织结构会割裂部门间及职能间的联系、交流与学习，造成结构化的、互不信任和互相贬低的文化组织。层层考核的机制，使支行之间、部门之间和上下级之间为争夺尽可能多的企业资源，造成内部无序竞争。加上商业银行中间管理层次过多、部门分工过细，导致各项资源在组织中流通不畅和传递时间过长，造成资源配置效率低下，同时管理缺乏针对性和决策滞后，机构分散，层层授权，缺乏对支行基本有效的内部制衡，导致风险点多面广，监管难度偏大。
　　2.新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式。从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。[2]西方商业银行普遍采用总行—(地区性管理中心)—分行—网点的管理模式。[3]地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。矩阵式结构作为组织“扁平化”的一种重要表现形式，为越来越多的西方银行所采用。业务经营全球化、一体化和电脑化是当今西方商业银行经营的主要特征。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络的基础上，分别按客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门(关系经理)，按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心(产品经理)，为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是通常所说的矩阵式结构。
　　商业银行实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：一是管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。二是可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流。三是中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高。四是组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。五是矩阵式结构打证券金融论文